European Business School of Commerce & Management
St. Petersburg, Russia
Building the road you need to get ahead
Европейская высшая бизнес школа коммерции и управления
Открывайте двери к успеху в бизнесе с European Business School of Commerce & Management
Блог для создателей бизнеса
Здесь уроки компаний, у которых получается лучше всего повышать эффективность своего бизнеса
Как принимать лучшие инвестиционные решения
Когнитивные искажения могут сбить с толку даже самых опытных руководителей, но их можно победить, используя проверенные методы.
Как преодолеть предубеждения, присущие тому, что в поведенческой науке известно, как «взгляд изнутри». Мы говорим о терминах «внутренний взгляд» и «внешний взгляд», чтобы объяснить разные способы мышления, присущи инвесторам.
Внутренний взгляд - это то, как люди обычно думают о решениях, другими словами, они начинают с проблемы и реализуют проект. В инвестициях часто все начинается с электронной таблицы Excel. Вы начинаете вводить числа, а инвесторы смотрят в «хрустальный шар» и пытаются увидеть будущее и заранее спланировать это будущее. Это естественный способ мышления.
Другой способ – это использовать прошлый опыт, аналогии и отталкиваться от статистики.
1. Во-первых, если вы принимаете решение, вы учитесь на собственном прошлом опыте.
2. Во-вторых, вы можете извлечь уроки из прошлого опыта организации, в которой вы работаете.
И тогда шаг, который люди редко делают, - это принимать решение на чужом опыте. Например, процесс составления годового бюджета на следующий год обычно выглядят примерно, как цифры за этот год, плюс или минус несколько процентов. Как компании могут преодолеть такую «привязку» к способу составления бюджета, чтобы перераспределить капитал быстрее и эффективнее?
Если мы говорим об инвестиционных проектах - то все гораздо проще, потому что у вас есть ресурсы, которые вы можете направлять (не направлять). Например, некоторые нефтяные компании просто проведут принудительное ранжирование всех различных проектов. Затем они могут выбрать проекты. Первоначально делают это механически и выбирают проекты, которые имеют самые высокие доходы. Позже вносят некоторые изменения.
Такой подход вы можете использовать и для составления бюджета бизнес-единиц. Вы начинаете с чего-то, что является вынужденным ранжированием, которое игнорирует историю и полностью ориентировано на будущее. Потом появляется отправная точка в виде распределения, которое иногда сильно отличается от того, что вы делали в прошлом году. Вы можете немного изменить, но, по крайней мере, у вас есть отправная точка, которая отталкивает вас от» якоря» прошлого года.
Другое, что нужно преодолеть, это внутреннюю динамику или политику организации. Например, один из методов, который могут использовать сотрудники организации, - это попытаться поговорить со всеми, кто собирается быть на собрании, перед собранием, чтобы заставить принять их точку зрения до собрания, а на самом собрании уже не было споров. Или сотрудники обойдут процесс и непосредственно пойдут к генеральному директору и скажут: «Мне действительно нужны эти ресурсы».
Вы должны быть внимательными и критически оценивать процессы, в которых вы участвуете, чтобы преодолеть внутреннюю динамику, работающую против объективного перераспределения ресурсов организации, основанное на фактах. Престиж людей и их взгляды на то, как их воспринимают в организации, здесь поставлены на карту. Часто они не смотрят на это с точки зрения всей компании. Это особенно актуально для инвесторов и финансовых директоров, у которых много ресурсов в поле ответственности.
Мы провели некоторое исследование и обнаружили, что, когда компании занимались стратегическим планированием в начале года, они составляли прогноз на три-пять лет. Первый год такого прогноза, в идеале, должен составлять бюджет на следующий год. Но мы обнаружили, что, когда компании фактически дошли до бюджетного времени - допустим, они выполнили стратегический план в июне, а бюджет в октябре - бюджет вернулся к распределению как было в прошлом году, за предыдущий год, хотя в их стратегическом плане нет такого перераспределение дополнительных ресурсов. Одну вещь, которую вы можете сделать, это быть более точным и требовать, чтобы не вносили изменений из трех-пятилетнего плана в бюджет следующего года в процессе.
Еще один момент, который вы можете сделать, чтобы обеспечить себе большую гибкость в течение года, - это не распределять все ресурсы и не выделять часть ресурсов ни для генерального директора, ни для инвестиционного комитета, ни для какого-либо органа, принимающего эти решения. Таким образом, когда появляются возможности, вы можете выделить новые ресурсы.
Другое, что вам нужно сделать, - убедиться, что даже если вы действительно что-то выделяете на проект, и если вы не собираетесь тратить деньги до следующего сентября, то при наступлении сентября, вы можете заново обсудить вопрос: «Действительно ли мы все еще хотим потратить эти денежные средства?». Вы можете взять деньги обратно. Вы могли бы иметь бюджет, который не установлен «в камне». Вы можете добавлять что-то в некоторых случаях и убирать по мере получения дополнительной информации.
Подход к инновациям
«Подход к инновациям и то, как он уравновешивает аналитику и инстинкт, заставляя искать скрытые возможности»
В сегодняшнем обществе потребления есть сильные убеждения. Поколение Z, например, не верит только в так называемые крупные бренды; они предпочитают уникальные вещи и новые бренды своего поколения. Это [большая часть] их образа жизни. Другая важная вещь - они имеют тенденцию тратить больше. Молодое поколение более склонно улучшать свой образ жизни за счет расходов, и это открывает огромные возможности для бизнеса.
Инновации могут возникнуть из чувства «как мы можем заставить людей помнить нас?» И «как мы можем выжить?»
Современные компании всегда стараются делать что-то новое - всегда внедряют инновационные услуги, чтобы дать потребителям новый опыт. Компании создают ценности из данных, сгенерированных реальной деятельностью потребителей; используют данные в качестве «топлива» для продаж, чтобы помочь лучше обслуживать клиентов. Это сегодняшняя логика. Технологии и данные расширяют возможности всего бизнеса - не только в сфере продаж и производства, но и в бэк-офисе, в сфере обслуживания клиентов.
С точки зрения стиля руководства, менеджмент склонен давать людям возможность попробовать свои идеи, но очень жесток, когда решение принято. Как только решение принято, компании хотят, чтобы команды шли вперед и получали конкретные результаты. Важно понять суть вопроса и побудить людей к прогрессу. Когда говорят тихо, за этим следуют сложные решения.
Самое главное [для лидера] — это вести всю команду вперед. Команде нужно направление и четкое руководство. Лидеры должны принимать трудные решения, даже если это может быть не идеальным решением. В то же время необходимо учиться у молодых людей - людей, родившихся после 1990, 1995 года. Изучение их образа жизни и предпочтений помогает дать много новых идей и вдохновляет на инновации.
Следует сосредоточиться на болевых точках клиента. Болевые точки означают возможность.
И именно поэтому каждый год лидеры делают процесс самооценки во время Нового года. Спрашивают себя: «Сколько новых идей, сколько новых проектов начал в прошлом году?» Лидеры не фокусирую свою самооценку на эффективности существующих проектов: речь идет о новых возможностях. Сегодня они могут быть новыми идеями - очень маленькими, очень маленькими - но в будущем они могут стать намного больше. Возможно, они станут основным бизнесом для компании.
Компании дают своим людям много места, чтобы пробовать новые вещи. Это означает, что лидеры должны принять ошибки.
Подавляющее большинство инноваций приведет к провалу; Лидеры должны признать это. Но ключ в том, можем ли мы учиться на неудачах? И создали ли компании новый опыт для потребителей, который бы отличался от того, что они уже могли получить на рынке.
Опыт, который послужил критическим уроком, становится инновационным инструментом и является прямым результатом неудачи. Становится примером ценных уроков, которые мы можем извлечь из неудачи.
В итоге, лидер всегда говорит своим друзьям, команде, что ключевой вопрос, который нужно задать себе: «У вас все еще есть интерес к миру?». Если вам интересен мир, то вы найдете что-то другое, тогда вы найдете новые возможности, и вы будете двигаться вперед.
Уроки для лидера продаж В2В
Рост, основанный на данных, происходит не только от умения работать с данными.
1. Сосредоточьтесь на четких бизнес-целях и игнорируйте «блестящие» объекты.
Много коммерческих организаций начинают внедрять аналитику, не спрашивая себя, какие инструменты они собираются использовать.
Легко попасть в ловушку внедрения готового решения, предпочитаемого операционным подразделением или ключевым заинтересованным лицом.
Начните создание аналитики, определив проблемы, а затем соберите внутренние знания с помощью тестирования и интегрируйте с помощью имеющихся инструментов.
2. Помогите вашей команде продаж «доверять данным».
Например, производитель химикатов с головой погрузился в аналитику, убежденный, что ответы на вопрос о том, как лучше продавать, были в данных. К сожалению, отдел продаж не был вовлечен с самого начала. Не пониманя аналитики, они не доверяли рекомендациям и выводам.
Извлекая уроки из своей предыдущей ошибки, производитель химикатов провел семинары с торговыми представителями, чтобы сопоставить их типичные рабочие процессы, включая общие мотивы, цели и болевые точки.
3. Сделать аналитику простым в использовании.
Даже самые сильные идеи могут привести к ощутимому эффекту, только если отделы продаж смогут действовать на их основе.
Это означает разработку простых в использовании инструментов, которые легко понять, и предоставление идей или рекомендаций, с которыми легко работать. Убедитесь, что идеи, которые вы хотите сделать доступными, удобны и понятны как для торговых представителей, так и для менеджеров.
4. Начните с данных, которые легко получить.
Объединение данных для создания идеального набора может быть разочаровывающим.
Этот факт становится очевидным, когда аналика пытается запустить несколько систем, которые обычно не взаимодействуют друг с другом.
Опыт показывает, что успешная аналитика начинается с данных, которые легко доступны в одной системе или в системах, которые уже хорошо взаимодействуют друг с другом.
5. Создайте мышление команды.
Например, мы видим, что компании могут пересмотреть свой подход к продажам только после преодоления межфункциональных барьеров между продажами, маркетингом и их командами по продукту. Как правило, у каждой команды есть свои инструменты и источники данных.
Это создает несколько «слепых пятен». Чтобы преодолеть их, следует сформировать объединенную команду для обмена данными.
Компании B2B не спешат охватывать все, что могут предложить большие данные, часто потому, что им неясно, что возможно, или они запуганы сложностью.
Но те из них, которые готовы двигаться быстрее, расширяют возможности своих менеджеров по продажам с помощью аналитики.
О женском лидерстве
Ниже несколько слов о расширении модели женского лидерства в современных организациях
Организации четко определяют лидерство и что это традиционное, стереотипно мужской стиль лидерства.
Отмечены такие характеристики лидерства, как умение слушать и сотрудничество, авторитетное принятие решений, контроль и корректирующие действия.
Исследования по поведению лидеров, которые наиболее эффективны для решения будущих задач, показывают, что традиционные методы контроля, корректирующих действий и индивидуалистического принятия решений - являются наименее важными для будущего успеха.
Гораздо важнее интеллектуальное стимулирование и пять других черт (вдохновение, участие в принятии решений, установление ожиданий и вознаграждений, развитие людей и ролевое моделирование), которые чаще используются женщинами.
Многие организации непреднамеренно используют узкий набор традиционных качеств лидерства.
Поощрение женского лидерства
Еще одно несоответствие, которое мы наблюдаем в современных организациях – это то, что женщины не решаются или даже не желают указывать своему работодателю препятствия, с которыми они сталкиваются на работе.
Они знают, что сталкиваются с двойным стандартом, и они хотят избежать того, чтобы их несправедливо характеризовали как слабых или как жалобщиков.
Они также знают, что не все работодатели будут реагировать положительно и что им могут грозить наказание.
Даже самые просвещенные работодатели могут лучше понять барьеры и компромиссы, с которыми сталкиваются женщины при освещении проблем на рабочем месте.
Заверить сотрудников в том, что они не будут наказаны за высказывания, - это только начало.
Руководители должны продемонстрировать с помощью видимых действий, что взгляды женщин будут уважаться и должным образом реагировать.
Делиться чувством, что каждый должен вносить большой и малый вклад в создание более равнодоступной системы.
Внимательно прислушиваясь к женщинам, организации могут придать импульс к достижению максимальной отдачи от всех.
Последствия для руководителей высшего звена очевидны: принятие открытости, поощряемой программами женского лидерства, приносит пользу не только женщинам, которые участвуют в них, но и самим организациям, поскольку они лучше осознают общие проблемы, в том числе те, которые, по мнению руководителей, они уже рассмотрели.
Организация также получает представление о частоте, с которой проблемы остаются незамеченными, и может способствовать созданию атмосферы, в которой отдельные люди чувствуют себя комфортно, выступая конструктивно.
Это будет иметь более широкий эффект, чем просто улучшение лидерства и гендерного равенства
Наступает новая эра маркетинга - маркетинг по требованию
Новые технологии готовы радикально персонализировать потребительский опыт - в режиме реального времени и почти везде.
Цифровой маркетинг собирается выйти на более сложную территорию.
Основываясь на огромном росте потребительской мощи, вызванной цифровым веком, маркетинг направлен на то, чтобы быть по требованию - не только всегда «включенным», но и всегда актуальным, реагируя на стремление потребителя к "точным закрытиям" своих потребностей.
По мере того, как цифровые возможности умножаются, потребительские требования будут расти в четырех областях:
1. "Быть сейчас".
Потребители захотят взаимодействовать где угодно и когда угодно.
2. "На что способен я в этой жизни и что ценно для меня".
Потребители захотят сделать действительно новые вещи, так как разнородные виды информации (от финансовых счетов до данных о физической активности) используются более эффективно так, чтобы создавать для них ценность.
3. "Персонально для меня".
Потребители будут ожидать, что все данные о них будут точно соответствовать их потребностям или использоваться для персонализации того, что они испытывают.
4. "Быть проще со всеми и во всем".
Потребители будут ожидать, что коммуникация и все взаимодействия на работе, с друзьями и в семье будут легкими.
Как это скажется на фирмах?
Ясно одно: потребительский опыт работы с брендами и категориями станет еще более интенсивным и определяющим. Это имеет огромное значение, потому что такой опыт определяет две трети решений, принимаемых клиентами, остальное это вопрос цены.
Также очевидно, что каждая компания в целом должна мобилизоваться для предоставления высококачественных услуг по продажам, обслуживанию, использованию продуктов и маркетингу. Немногие компании могут работать на этом уровне сегодня.
По мере увеличения количества взаимодействий, компании захотят использовать такие методы, как дизайн-мышление, для формирования потребительского опыта.
Наконец, необходимо переосмыслить структуру маркетинга в организации, поскольку сотрудничество между бизнес направлениями становится все более важным.
Как увеличить ценность
Промышленность может быть на пороге новой и менее прощающей эры. Частные владельцы могут принять меры сейчас, чтобы подготовиться.
За последнее десятилетие финансовая система достигла состояния крепкого здоровья. Тем не менее, рынок в корне изменится несколькими трендами, которые имеют значительные последствия для частных компаний:
НАИБОЛЕЕ ПОПУЛЯРНЫЕ ТРЕНДЫ
· «True Gen»: поколение Z
· Новый образ мышления и лучшие практики руководителей
· Большая роль женского лидерства на рабочем месте
· Большие данные будут стоять за успешными трансформациями
Сегодняшняя экономическая экспансия, самая продолжительная после Второй мировой войны, может вступить в завершающую фазу. Если это так, следующий спад может быть не за горами, с сопутствующими экономическими проблемами.
Мега компании продолжают значительно превосходить других в технологиях и маркетинге. Большинство компаний среднего размера столкнуться с давлением со стороны своих крупнейших конкурентов.
Мега компании сосредоточены на инвестициях в данные и аналитику, новую границу конкуренции. Так у JPMorgan Chase есть 5 миллиардов долларов, предназначенных для инвестиций во все виды технологий, включая специалистов по аналитике. Все эти расходы создают давление на более мелких конкурентов. Безусловно, игровое поле несколько выровнялось, поскольку доступность данных возросла, а затраты на хранение данных и вычисления радикально упали. Но большинство небольших компаний не могут эффективно использовать аналитику, чтобы воспользоваться преимуществами.
Цифровые экосистемы формируются вокруг основных потребностей потребителей, таких как поиск жилья, накопления на пенсию и другие. Компании могут руководить этими экосистемами или сотрудничать с другими. Эти роли могут стимулировать рост и прибыль. Но многие средние компании не делают ни того, ни другого.
Рост мультипликатора PE
Следующие несколько лет могут оказаться гораздо более сложными, чем недавнее прошлое. Мультипликатор PE не могут быть проигнорированы: поскольку они подскочили с 7x до 12x, они представляют собой резкое напоминание об ожиданиях рынка. Чтобы продолжать оправдывать мультипликаторы в 10 раз и более, компаниям, потребуется сочетание роста выручки в 10% или более и увеличения прибыли на 5%. Хотя мы считаем, что такая комбинация возможна, она значительно опережает текущие темпы роста и предполагает, что фирмам придется разорвать связь с ВВП.
Чтобы быстро получить прибыль благодаря ускоренному росту выручки и увеличению маржи, компании могут использовать проверенную игру. Эти шаги включают в себя шаги по наращиванию дохода, сокращению затрат и получению прибыли от цифровых и аналитических систем. Мы ориентируемся в основном на PE-компании.
Стимулирование роста выручки выше рынка
Органический рост имеет решающее значение и является синонимом производительности и выживания. Компании с более органичным ростом приносили акционерам более высокую прибыль, чем те, чей рост в большей степени зависел от приобретений.
Оптимизировать цены, чтобы повысить рентабельность
Навыки оптимизации ценообразования, сильные стороны многих крупных компаний. Этот неиспользованный потенциал является значительным источником ценности. За последние несколько лет новые модели ценообразования, такие как подписка или оплата по мере поступления, завоевали популярность. Например, из последних консалтинговых проектов - модель для сегментирования и оценки сделок в каждом из клиентских сегментов, с последующим интегрированием инструмента в систему управления взаимоотношениями с клиентами.
Удержание клиентов
Систематическое удержание клиентов является одной из наиболее игнорируемых областей, это может предотвратить отток клиентов и даже привести к росту, обычно на 3-5 процентов. Лидеры в удержании клиентов обычно начинают с сравнительного анализа, чтобы определить размер потерь и расставить приоритеты для продуктов с наибольшим риском. Промышленные модели машинного обучения, использующие внутренние и внешние данные, часто подстроенные под экспертные знания менеджеров, могут предсказывать, например, что клиенты, скорее всего, уйдут с удивительной точностью. Затем лидеры могут разрабатывать программы, руководствуясь рекомендациями модели, и запускать кампании, чтобы распространять информацию и помогать предприятию принять новое поведение.
Управление инвестициями
Проводя цифровую и аналитическую трансформацию, компании сталкиваются с рядом проблем. Одним из самых больших является определение нескольких цифровых возможностей с наибольшим потенциалом. Другая проблема заключается в поиске источника средств для инвестиций в цифровые возможности. Управление инвестициями может быть сложным, особенно если учесть, что потенциальная возможность каннибализации возникает, когда новые продукты конкурируют со старыми, и когда цифровые каналы требуют больше трафика, чем более старые каналы.
Компании должны раздвинуть границы возможного, доверяя данным и эталонам, а не интуиции. Наконец, им необходимо создать модель управления, которая подчеркивает ценность, а не процесс.
Персонализация - новая сила маркетинга
Персонализация станет основной движущей силой маркетингового успеха в течение пяти лет. Вот те возможности, которые необходимо развивать компаниям, чтобы идти впереди.
Сегодняшние лидеры в области персонализации нашли проверенные способы увеличения доходов на 5–15 процентов и повышения эффективности маркетинговых расходов на 10–30 процентов - в основном путем развертывания рекомендаций по продуктам и запуска коммуникаций по единым каналам. Позиционирование бизнеса на победу требует понимания трех основных сдвигов в персонализации и формирования необходимых навыков и способностей для реагирования на них.
В течение следующих пяти лет мы увидим три основных сдвига в персонализации:
Физические пространства будут «оцифрованы»
Около 44 процентов директоров по маркетингу говорят, что сотрудники, работающие на переднем крае, будут полагаться на идеи передовой аналитики для предоставления персонализированного предложения; 40 процентов говорят, что личные покупатели будут использовать инструменты с поддержкой AI для улучшения обслуживания; и 37 процентов говорят, что распознавание лиц, определение местоположения и биометрические датчики станут более широко использоваться.
Компани используют технологию GPS и когда покупатели находятся рядом с магазином автоматически генерируют персонализированные рекомендации по продуктам для конкретных клиентов. Некоторые из ритейлеров обнаружили, что подобное приложение привело к увеличению продаж на 10% и увеличению размера транзакции на 5%.
Эмпатия будет масштабироваться
Сочувствие - способность относиться и понимать эмоции другого человека - это основа крепких отношений. Понимание социальных ориентиров и адаптация к ним - вот как люди строят доверие. Это не так просто сделать в цифровом виде или в масштабе. Со временем это станет возможным и сможет помочь маркетологам общаться с клиентами так, чтобы они были привязаны к определенным настроениям, предлагая специально разработанные рекламные акции для музыки или фильмов, например, которые соответствуют этому настроению.
Бренды будут использовать экосистемы, чтобы персонализировать покупки
Различные поставщики совместно владеют опытом обслуживания клиентов. Например, оператор торгового центра, магазин розничной торговли и фирменный товар способствуют покупательскому опыту. Но каждый видит и влияет только на часть общего опыта покупки. Создание связей между этими точками представляет большую возможность на следующем уровне персонализации, так как расширяющиеся партнерские экосистемы позволяют брендам предоставлять более цельный и согласованный потребительский опыт на всех этапах пути принятия решений.
По мере того, как ИИ становится лучше в прогнозировании потребностей потребителей - программы персонализации могут осуществлять переход от одной системы (автомобиля) к другой (домашнее освещение или домашняя печь).
Как превратить будущее в реальность
Вот где успешные бренды должны сосредоточиться сейчас:
1) Инвестируют в данные о клиентах и фонды аналитики: персонализация невозможна, если у маркетологов нет средств для понимания потребностей дорогостоящих клиентов на постоянной основе.
2) Разрабатывают системы, которые могут объединять и анализировать структурированные и неструктурированные данные, алгоритмы, которые могут определять поведенческие модели и склонности клиентов, а также возможности анализа для передачи этой информации в удобные панели инструментов.
3) Ежегодные процессы составления бюджета и стратегии также должны стать более гибкими благодаря частым проверкам для оценки текущих инициатив, наметки новых и перераспределения финансирования и ресурсов в поддержку ключевых приоритетов.
Персонализация становится все более распространенной. Однако только действуя сегодня, компании могут рассчитывать на то, что смогут повысить ценность как своих клиентов, так и своих брендов.
Учитывая новые реалии
Большинство руководителей считают, что улучшение продуктов или создание горячей платформы обеспечит успех перед лицом сбоев.
Но этих действий недостаточно.
Когда разрушение наносит удар по бизнесу, для его руководителей естественно попытаться защитить его, сосредоточившись на основных видах деятельности и улучшая текущие продукты и практики, даже создавая ощущение безотлагательности для осуществления изменений.
На первый взгляд, эта реакция кажется легкой.
Но многие компании потерпели неудачу, приняв такой подход.
Одной из основных причин гибели Kodak была его настойчивость в использовании разрушения цифровой фотографии для улучшения своего основного кино и полиграфического бизнеса.
В середине 1990-х годов компания Kodak представила систему пленочных и цифровых камер Advantix Preview и потратила почти 500 миллионов долларов США на ее продвижение.
Чтобы не каннибализировать кинобизнес, Advantix требовал, чтобы пользователи использовали пленки и печатали свои фотографии. Десять лет спустя Kodak объявил о банкротстве.
Так почему же улучшение существующего бизнеса было неправильно?
Ответ звучит просто: компания должна оценить, стоит ли экономить основной бизнес или улучшить его, прежде чем решить, следует ли ей использовать новые технологии для его улучшения.
Kodak должен был спросить: «Учитывая новые реалии, является ли печать фотографий жизнеспособным бизнесом, за который мы должны бороться?»
Если основной бизнес движется к забвению, нет смысла пытаться его улучшить.
Когда, например, IBM увидела угрозу для своего бизнеса электрических пишущих машинок от обработки текста, она не стала вкладывать средства в более качественные пишущие машинки - вместо этого она постепенно вышла из бизнеса пишущих машинок.
Операции в следующем нормальном: темы, чтобы сосредоточиться
Пандемия COVID-19 доставляет огромный шок мировой экономике, которая в большинстве сценариев, по-видимому, испытывает наибольший квартальный спад с 1933 года.
Поиск и предоставление соответствующих ответных мер усложняются из-за значительной неопределенности относительно траектории распространения вируса. и меры, необходимые для обеспечения безопасного восстановления экономики.
Руководители компаний, прочем, и каждый из нас, на пороге решений, - как переходить к тому, что будет дальше, и на что следует смотреть, стремясь понять силы, которые будут формировать экономику по всему миру.
Как связать неопределенность, наметив сценарии, которые исследуют взаимодействие между вирусом и экономикой.
Во время спада кризиса COVID-19 потребители и покупатели, вероятно, будут «торговаться», то есть покупать менее дорогие продукты.
Бренды изменят свое положение и перейдут на цифровые каналы, продукты и услуги, открывая новый фронт в битве за клиентов.
В этом контексте недостаточно получить доход; это должно произойти быстро с помощью новой операционной модели.
Во время пандемии коронавируса многие оперативные группы достигли тех показателей эффективности, которые до кризиса считались невозможными.
Теперь, когда они планируют переход к следующему нормальному уровню, руководители операций спрашивают, как они могут взять то, что они узнали, и использовать это для достижения нового уровня производительности, - повышение устойчивости операций, ускорение сквозной оцифровки, быстрое повышение прозрачности расходов, обеспечение будущего работы и переосмысление всех операций.
Эти вопросы для обладателей производственного и финансового капиталов, остальные решают иные вопросы.
Как изменить свой уклад и сохранить в безопасность свой собственный мир. Об этом в дальнейшие.
